新卒事務系全員、技術系の半数を

新卒事務系全員、技術系の半数を
海外へ送る日立


 多くの企業で、やっと人材のグローバル化を進める機運が高まってきたようだ。各社の新たな“人材グローバル化”施策がマスコミにとりあげられることも多くなってきた。
 例えば、日本経済新聞によれば、日立製作所は2012年春に入社する社員から、事務系は全員、技術系も半数を将来、海外赴任することを前提に採用するという。また、若手を対象にした語学留学や海外での実務研修、長期の海外出張なども大幅に拡充する。
 同社は12年度の海外売上高比率を09年度の41%から50%に引き上げることを目指しており、これは、早期に海外を経験させて、将来、管理職として海外に駐在したときに即戦力となる人材を育てるための仕組みである。
 また、三菱商事、丸紅など大手商社も来年春から20代の全社員に海外経験を義務付ける新制度を導入するという。具体的には、語学や実務研修などの名目で半年から2年程度順次派遣する。主戦場が新興国を中心とする海外にシフトしているため、若手のうちに経験を積ませ意識改革を狙うという。
 さらに、これらが主に若手対象であるのに対し、管理職層をターゲットにした施策としては、ファーストリテイリングが、ユニクロの海外事業展開へ向けて組織と人員配置を見直すなかで、国内の店長と本部の管理職ら合わせて、約900人全員を3~5年以内に海外拠点に派遣するという報道もある。商品開発などに従事する社員も100人規模で海外に異動させるという。
 また楽天などの著名企業が、“社内公用語”を英語にするという報道もあり、また新卒採用において、留学生枠を設ける企業も出てきた。

 ビジネスがグローバル化するなかで、これまで主にドメスティックな要素だけに関心を奪われてきたわが国の人材マネジメントに、「グローバル」というキーワードが急速に注入されているのである。ここしばらく人材のグローバル化の議論はちらほら聞こえていたが、今年になって勢いづいた。私に言わせれば、やっと……という感覚である。
 だが、同時にこのフィーバーのなかで、もう少し落ち着いて自分の企業なりに「人材グローバル化」の意味を整理し、人事上の戦略をたてて取りかかることが必要だと考えている。なぜならば、人材マネジメントはあくまでも企業戦略に沿った経営活動であり、戦略から見て意味のない人材グローバル化を行うことは貴重なコストを無駄にし、ひいてはコア人材の流出など、本来の企業の強みを削ぐ可能性があるからである。
 多くの企業にとって、ビジネスの視点から見た「人材のグローバル化」とは、単純に言って、営業、生産、研究開発など、どういう機能であったとしても、国境を越えたビジネスができる人材の確保であろう。また、個人で見れば、その人材がどの程度国境を越えた仕事ができる能力があるかなのである。


“昇進への登竜門”から
“専門職”となった海外赴任経験


 その意味で、試しに、これをお読みの方々は自社について考えてみてほしい。「わが社で、国境を越えたビジネスができる人材は、どれだけいるだろうか?」。また、「信頼して、国境を越えた仕事を任せられる人材は誰なのだろうか?」。さらに、これを技術、営業、生産、研究開発など多方面で見る(ちなみに、後者の問いは、役員層で、という限定をつけるともっと面白いかもしれない)。
 これらの問いに自信をもって答えられるようになるのが、人材のグローバル化なのである。ビジネスは自然にグローバル化したりしない。当たり前のことだが、仕事は人をつけないと進まないのである。ビジネスが国境を越えるとき、その仕事を任せるに足る人材を多く確保する、またはできるだけ多くの人材が任せてもある程度安心なレベルまで到達するようにする。それが人材のグローバル化なのである。そこで初めてビジネスは進む。
 したがって、これらの問いに自信をもって答えられる企業は、一安心である。なぜならば、ビジネスのグローバル化は、仕事に人をつけることができるから進むし、進むなかで次の世代が育つからである。
 そして、私に言わせれば、日本企業の多くで人材のグローバル化が遅れたのは、単純な理由で、「やってこなかったから」という一言に尽きる。例えば、読者の企業の海外赴任者比率はどのぐらいだろうか。講演などの機会をとらえて、多くの企業の方々に同じ質問をしているが、いまだに3割程度を超える企業は珍しい。さすがに誰でもグローバル企業だと認める会社からは4割という答えが返ってきたが。
 考えてみてほしい。もし人材グローバル化の定義が、「国境を越えたビジネスを任せられる人材の増加」だとしたら、一度も海外赴任経験のない人材がそういうカテゴリーに当てはまる可能性はどれだけあるだろうか。ゼロとは言わないが、極めて低いだろう。

 わが国の企業では、過去20年ぐらい、海外赴任を制限してきたのである。理由として最も大きいのはコストである。よく知られているように海外赴任には多大なコストがかかる。
 二番目の理由が、人材の現地化というキーワードである。つまり、現地の人材を活用し、昇進させることがコスト面でも、また地元政府との関係でも重要だという視点である。
 そして、最後の理由が、海外赴任の魅力低下である。現在、海外赴任が昇進への登竜門だった時代を記憶している人はかなり上層部に限られる。多くの企業で、責任あるポストでの海外赴任を経験して、企業の上層へとのぼり詰めていった。
 だが、今は、多くの企業で海外赴任者は“専門職”である。いったん海外に出ると、何年も行ったきりになる。特に上位層では、複数海外ポストでの「たらいまわし」状態である。そのため後輩にとっては魅力的なキャリアではない。私も仕事がら、今の若者が海外への関心が薄いことは実感しているが、多くの企業で、海外赴任が若者の興味を駆り立てる魅力のある仕事になっているだろうか。

 こうした理由があって、多くの企業で、海外赴任者が減っていったのである。もちろん、「国境を越えたビジネスを任せられる」人材は、必ずしも今、本社にいる人材だけでなくてもよい。外部からの採用でもいいし、ある有名証券会社が行ったように、海外企業を買収し、その会社の(主に外国人)人材をあてにしてもよい。だが、私の実感では、多くの企業ではコア人材の外部採用や外国人人材のマネジメントに不得手な傾向がある。それはそれで問題だが、重要なのは「日本人のグローバル対応能力向上」であろう。
 したがって私は、人材グローバル化で最も重要なポイントは何かと聞かれれば、それは海外赴任者を絶やさず、また赴任が、リーダーとしての学習経験になるように仕組むことだと答えることにしている。ここで重要なのは、単に役割を与えるだけではなく、それが成功体験になるように企業として支援することである。もちろん、これだけで人材のグローバル化が完成するわけではないが、これがないと、グローバルビジネスを回す人材が育たない。

 では、どうすればよいのか。私は人材のグローバル化には、戦略認識と時間感覚が重要だと思っている。戦略認識とは、現在企業がもっているビジネスにおけるグローバル化の方向性をきちんと把握することであり、また、時間感覚とは、戦略の展開に合わせて必要になるグローバル人材のタイプと、その供給のためにかかる時間に関する認識である。
 まず、戦略という意味で言えば、基本的には多くの企業が、企業のグローバル化段階で言えば「マルチナショナル」または「インターナショナル」段階にいると考えられる(図参照)。いわば本社中心の、広い意味での「輸出」が主な段階である。


多くの日本企業は
真の「グローバル段階」に進んでいない


 ちなみに、平成21年の日本の輸出総額は、54兆1706億円である。恐らく世界全体で上位4位には入る。つまり、多くの企業にとって、基本的な国境を越えたビジネスは、広い意味での輸出である。「日本にある○○会社」という視点を残しつつ、海外へ生産、販路、資源調達のネットワークを形成する段階である。したがって、ここでのポイントは、日本本社主導の“グローバルビジネス”をきちんと執行できる人材の確保である。
 多くの企業が感じている危惧は、こうした人材の供給が先細っている可能性であり、そのことについて、企業は戦略をたて人材供給を図っていくべきだろう。そこが生命線である。先にのべた日立や商社の事例は、各企業が、これまで機能してきた輸出型企業として必要な人材供給のパイプが壊れかけているのを懸念して導入した施策と考えられる。ファーストリテイリングのようなビジネスのグローバル化を急速に進める企業では、記事にあるような荒療治も必要だが、それでも基本的な路線は変わらない。多くの企業では、国境を越えたビジネスを行える人材を丁寧に確保していくことが必要だし、そのための中期戦略が必要なのである。

 だが、ポイントは次の段階に進むときである。グローバル化段階論で言えば、世界的規模での経営戦略の展開に進む企業である。図で言えば、「グローバル」段階または「トランスナショナル」段階である。このタイプの企業は、ヘッドクオーターがどの国にあるかは問題ではなく、またトップや役員がどの国の人間であるかも問われない。基本的に地球規模でビジネスを展開する企業である。欧米系のグローバル企業に多いタイプである。
 こうした企業になるときは、基本的には、単に人材のグローバル化を狙うだけではなく、経営の仕方の根本まで変える必要がある。公用語は恐らく英語になるし、また人材の登用は国籍を問わない。人事制度は世界統一されており、さらにひとつの国の文化に頼れないから、強い企業文化や理念をもって組織を束ねる。また、ここで初めて、人材要件としてのいわゆるグローバルマネジャー像が必要になってくるし、グローバルリーダー育成のためのキャリアトラックの設定が重要になってくる。欧米系の企業でよく見られ、また日本でもソニーやパナソニックなどが目指す形である。
 こうした意味での企業が真のグローバル企業であり、競争力をもった段階では、わが国の企業は本当にあわてないといけない。いずれはそういう時が来るのだろう。
 だが、私には日本企業が、今必要な人材グローバル化は、輸出段階をさらに進める人材のきちんとした確保ではないかと思う。これができないと屋台骨が崩れる。もちろん、そうした人材の国籍は問わないということはあろう。外国人採用もひとつの手段である。
 いずれにしても、自らの企業が置かれている段階と、今後のグローバル戦略の方向性を踏まえないと、有効な「人材グローバル化」にはならない。今が考え時である。


プレジデントより掲載
by momotaro-sakura | 2011-09-17 07:56